人力资源的那些事

       最近看了篇文章，关于HR灵魂，第一次听到这个词。灵魂，是指思想和精神。经常可以看到是专业技能上的文章，很少看到关于HR灵魂的。顿悟，一个行业，一个岗位，一门专业，技术都不是最重要，因为技术只是载体，背后的思想和精神才是最重要的，当然技术是思想和精神的表达方式，技术越好，思想和精神更容易表达出来。

       我们经常说“以人为本”，这大概就是精神的一种表现，它不仅仅只是体现企业对待员工，而是实实在在体现在HR的日常工作中。而此处的HR不仅仅代表的是HR部门，同时包括了用人部门。

       以招聘为例，招聘中的“以人为本”，首先体现在你对应聘者的尊重，尊重应聘者预约的时间，尊重应聘者的工作经历，尊重应聘者的个人信息。而实际工作中，经常会出现不遵守应聘者的时间，将候选人晾半天，面试过程中，不是为了显摆作为面试官的高高在上，也不是为了显示面试官的能力出众，而是应该认真的去发现每个应聘者的优点，去发现应聘者与公司需求岗位的匹配度。我们评估的是哪些地方不足，经验，知识，能力？而作为面试官，必须清楚，哪些可以潜下去，哪些是必须高出来。作为面试官，你分得出来吗？如果分不出来，那又如何体现“以人为本”？

       职场里，讨论得比较多的是“职场35岁现象”。35岁，是职场的一道坎儿。很多企业在招聘过程中，对于大都数的岗位明确要求是35岁以下。可能只有到了这个年龄的人才会发现，35岁，对职业规划需求的急迫性。

       在给应届生做职业规划的时候，我经常会告诉大家，走进社会的头三年很关键，这三年，结合自己的性格特征、兴趣爱好、情商、智商、气质，根据学习的专业知识，选择自己的职业，过程中，随着对自己越来越深入的了解，以及社会环境、经济环境等因素，可以随时调整自己职业方向，这个时间周期就是三年，但不代表可以任性地随心所欲的频繁更换工作，应当在三年内尽早的确定自己的方向、目标。时间点的把握对一个人的成长起着决定性的作用，通过对比，在职业发展上获得成功的人，都有一个共同的特征，那就是在自己所擅长的领域，至少精耕细作了10年以上。

       随着年龄的增长，大都数人会考虑家庭问题，我们就必须正视如何发展自己的职业，才能支撑家庭的负担。孩子的教育、老人的赡养，不仅是经济压力，同时会分散一部分的时间和精力。随着社会迅速的发展、企业管理的规范化要求越来越高，而个人知识结构的构建与提升是否与之匹配。年轻一代以后来者居上的姿态，或长期在专业领域不断积累的人群很快替代了没有规划、没有积累的人群。

       聊聊绩效管理。虽然众多的企业大佬们对绩效管理褒贬不一。那么到底要不要绩效管理？如今，目标管理法，平衡计分卡，鱼骨头等等，各种绩效管理理念，纷纭复杂，究竟孰优孰劣？

       绩效管理就是PDCA循环。出现大佬们对于绩效管理的否定的主要原因，是将绩效管理简单的等同于绩效考核。在设计绩效考核的时候，脱离战略，重视财务效益，市场拓展等经营指标，忽略客户服务，内部改善等发展指标。绩效管理是绩效计划、绩效实施、绩效检查、绩效反馈、绩效改进的闭环管理，绩效管理的核心是绩效改进。我们经常在说，“减人增效”，背后的逻辑是目标管理、“二八原理”、自我管理等等，但是最终依靠企业文化作为支撑。

       日常所说绩效管理，似乎就是等同于绩效考核，但从PDCA的循环图可以看出，绩效考核只是其中的一个环节。很多企业会用一些经营指标作为考核项，导致企业内部协助不畅，创新迟缓，激情减退，文化异化。而对于考核体系，首先确定公司组织的发展战略，结合战略地图的理念，梳理“组织战略、部门规划，基层重点，岗位任务”清单，由上而下，由下而上，广泛参与，达成共识。

       再来说说忠诚度和能力。

       最近看到一个案例，案例中说格力电器用人的标准，是忠诚排在首位，其实大多数企业老板也都很看中员工的忠诚度，在忠诚度和能力之间，老板们往往选择前者，而人的能力却是可以后天培养的，而忠诚度却不能后天培养。这也是老板们为什么会偏爱忠诚度高的员工的原因之一。

       案例中又说：格力电器有个不成文的规定，“不用同行业的人员，无论能力多强”，对于制造业中龙头企业格力来说，董小姐确实有这个实力，完全可以自行培养人才，搭建自己企业培训体系，员工从基础开始培养，这个观点并没有错，但并不适合所有企业。董小姐还说：不用跳槽过来的人，难道格力的员工都是大学生一毕业就直接进入格力的么？想想应该也不是，能说现在稳定期的格力用人标准是这样的，因为他具备完善管理体系、运营体系等。

       如今的格力电器在国内的制造业中也是排名首位，在国际上也有一定的影响力，它同样也经历过了企业的创业期、成长期、直到现在正处于稳定期，对于一个稳定期的企业来说，它从组织架构、人力资源体系、管理体系、运营体系、销售体系等等都很健全，所以说他们可以不用同行业的人，因为他们实力足够强大，他们可以从国内排名前十高校直接对接人才，进行培养，通过这种方式提高员工的忠诚度。而对于创业期、成长期的企业来说，创业期需要快速打开销售渠道，企业未来快速发展，需要得到同行、有更多经验的人才入驻公司，使企业能够存活并且迅速成长。所以说，忠诚度和能力的取舍问题是根据企业所处阶段有密切关系。

       人力资源与各部门矛盾的焦点在于大家对人力资源的认知不同。从战略层次上来说，人力资源应该更关注的是未来，注重将人力资源的诸多要素建立在公司的发展战略和远景规划的基础上，主要构建适应未来竞争的HRM模式。管理层次上，关注的是人员。遵照战略纲要和方向，细化具体实施系统，通过招聘选拔，激励管理，绩效管理等体系实现。而操作层次上，关注事务，紧跟目标，规范程序，实现日常事务系统的顺畅运转。